مقدمه
تاکنون مطالب بسیاری درباره کارکنان با انگیزه نوشته شده است. این افراد یقینا کلید راهیابی یک سازمان به موفقیت هستند. اما بهتر است بیشتر روی متوقف نمودن و کاهش بی‌انگیزگی که اغلب بین کارکنان قدیمی و باسابقه رخ می‌دهد، تمرکز نماییم. کارمندان جدید بسیار باانگیزه هستند و البته طبیعی است که کسی نمی‌خواهد کارمندی با انگیزه پایین را استخدام کند.
چرا کارکنان قدیمی‌تر با بدبینی ، منفی‌بافی و بی‌اعتنایی به کار ادامه می‌دهند؟ در حالی که آنها باید به خاطر تمام تجربیاتشان در امور مشارکت داشته باشند. آنها استعداد و قریحه افراد جوان و پرتلاش را دارند و اصلا خودشان زمانی جوان و پرتلاش بوده‌اند. چیزی تغییر کرده است، باید بفهمیم آن چیست و متوقفش کنیم.
چرا بعضی کارکنان بی‌انگیزه کار می‌کنند؟
بعضی از کارکنان (و نه همه) از این نکته رنج می‌برند. این امر نتیجه اجتناب ناپذیر بالارفتن سن یا تجربه نیست. برخی حتی تا زمانی که بازنشسته می‌شوند فعال باقی می‌مانند. این حقیقت که همه کارکنان بی‌انگیزه نمی‌شوند باعث امیدواری است و زمینه‌هایی را برای از بین بردن و یا حداقل کاهش این مسئله فراهم می‌سازد.
بیایید در مورد یک فرد پرکار و جوان صحبت کنیم. او مشغول کار در حوزه‌ای می‌شود، چون معتقد است که استعداد انجام آن شغل خاص را دارد، به خوبی در آن کار پیشرفت خواهد کرد و ترفیع خواهد گرفت. او فکر می‌کند جایی را انتخاب کرده که ارزش کار او را می‌دانند. چه چیزی باعث می‌شود این فرد انگیزه‌اش را از دست بدهد؟ در اینجا چند احتمال بررسی می‌شود:
اهمیت برای رئیس
کارمند جدید حالتی از ترس ، احترام و شگفتی نسبت به مافوقش دارد. او زیاد درباره مسئول و نحوه کارش نمی‌داند، ولی ممکن است خیلی زود دریابد که رئیسش آگاهی چندانی ندارد و یا حداقل برای کاری که انجام می‌دهد مناسب نیست. او با این سؤال شروع به کار می‌کند که چه چیزی برای مافوق مهم است؟ این موضوع مربوط می‌شود به ارزشیابی کار. چون مسئول بیشترین قدرت را در ارزشیابی فعالیت‌ها دارد. اما در اکثر اوقات اساس و ضابطه ارزیابی را درک نمی‌کند: آیا او به لحاظ همسان بودن با مسئولان ، مثبت ارزیابی می‌شود و بالعکس؟ آیا...؟
یک نکته جالب هم این است که بعضی از کارکنان ساعی وقت اضافی می‌گذارند تا امور محوله را در زمان تعیین شده به اتمام برسانند. اما کارهایشان بعد از یک هفته مروری سطحی می‌شود. به همین لحاظ آنها فکر می‌کنند اگر بناست کار را با یک هفته تأخیر آن هم به این ترتیب بررسی کنند، دفعه بعد ما هم موضوع را آسان می‌گیریم و از وقت باقی مانده استفاده می‌کنیم.
سـ*ـیاست‌های ترفیع
وقتی کارمند جدید به تشکیلات ملحق می‌شود، به اطراف نگاه می‌کند و افراد مختلف را در موقعیت‌های متفاوت می‌بیند. همه چیز به نظر منطقی می‌آید، رئیس‌ها شبیه رئیس‌اند و رؤسای بالاتر مانند رؤسای بالاتر. او فرض می‌کند دلایل خوبی وجود دارد که چرا این افراد در آن موقعیت‌ها هستند. اما همانطوری که زمان می‌گذرد، می‌بیند موقعیت افراد تغییر می‌کند.
برخی از افراد جوان‌تر و کم تجربه‌تر در مقام مدیریت قرار می‌گیرند، متعجب می‌شود که به عنوان مثال چرا کارمند «الف» از کارمند «ب» که به نظر می‌رسید مشارکت بیشتری در امور دارد، موقعیت بهتری را بدست آورده است. چه ضابطه‌ای برای ارتقاء و تنزل درجه وجود دارد؟ او چه شانسی برای ترفیع خواهد داشت؟ این فرآیند الگوی بدی است، چرا که ممکن است از آن به بعد روی اموری تأکید کند که بیشتر مانع پیشرفت می‌شود.
عدم چالش در امور محوله
بعضا کارمند درمی‌یابد که مشغول انجام فعالیت‌هایی است که کمتر از قابلیت اوست. در مقابل فعالیت‌ها و پروژه‌های بزرگتر که هم اعتبار علمی به همراه دارد و هم پیامد مادی به نیروهای دیگر سپرده می‌شود و او طی زمان فقط نظاره گر آنهاست. به همین دلیل به جایی می‌رسد که از خود می‌پرسد برای این امور سطحی بود که سالهای عمر را صرف کردم و در مدرسه و دانشگاه آموزش دیدم؟
اتلاف وقت
یک فرد پرتلاش با تمام نیرو کار می‌کند. سخت فعال است و سعی می‌کند تا حد ممکن کارا و مؤثر باشد. اما به زودی می‌فهمد که مدام باید در جلسات غیرضروری شرکت کند و کارهای اداری بی‌ربط انجام دهد. به همین لحاظ از خودش می‌پرسد، هنگامی که کارهای بی‌فایده وقت من را تلف می‌کند و هیچ نظارتی صورت نمی‌گیرد که آیا من کار با ارزش انجام می‌دهم یا نه، چرا خودم وسواس داشته باشم.
نادیده گرفته شدن
اگرچه فرد برای قابلیت‌های منحصر به فردش استخدام شده است، اما درمی‌یابد کسانی هستند که فکر می‌کنند او باید شبیه افراد دیگر باشد. به نظر می‌رسد آنها می‌خواهند همه کارکنان قابل جایگزینی باشند. به قدری که بتوانند افراد را مانند مهره‌های سرباز در شطرنج به راحتی کنار بگذارند.
در مقابل این برداشت‌ها چه باید کرد؟
افراد فعال به واسطه مواردی که طی سالها می‌بینند و می‌شنوند بی‌انگیزه می‌شوند. اموری که دیدگاهشان را نسبت به فرهنگ کاری تغییر می‌دهد. این تجربیات با سیستم ارزشی که پایه‌های خودجوشی یا انگیزه درونی را فراهم می‌سازد تضاد پیدا می‌کند. در حالی که انگیزه درونی تنها نوع انگیزه است که واقعا کار می‌کند و به نتیجه می‌رسد. آیا دیدگاه اشخاص غیر واقعی است؟ خیر. چون این دیدگاه بر اساس اهداف و خط مشی‌هایی که سازمان‌ها مطرح می‌کنند، شکل گرفته است.
باید قبول کرد که تجسم فرهنگی افراد همانی است که از آنها خواسته شده است. شاید این وضعیت آگاهانه بوجود نیامده است. پس چه باید کرد؟ ما می‌دانیم که شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌خواهند مورد توجه باشند، فعالیت‌هایشان مورد استفاده قرار بگیرد و مردم از آنها قدردانی نمایند. برای رسیدن به این جایگاه سازمان‌ها باید با کارآیی بالا فعالیت کنند. لازمه این امر استفاده موثر از توانایی‌ها و تجربیات افراد است. بالطبع با قراردادن کارکنان با سابقه در این مسیر، می‌توانیم بی‌انگیزگی را از بین برده و یا حداقل کاهش بدهیم.
تاکنون مطالب بسیاری درباره کارکنان با انگیزه نوشته شده است. این افراد یقینا کلید راهیابی یک سازمان به موفقیت هستند. اما بهتر است بیشتر روی متوقف نمودن و کاهش بی‌انگیزگی که اغلب بین کارکنان قدیمی و باسابقه رخ می‌دهد، تمرکز نماییم. کارمندان جدید بسیار باانگیزه هستند و البته طبیعی است که کسی نمی‌خواهد کارمندی با انگیزه پایین را استخدام کند.
چرا کارکنان قدیمی‌تر با بدبینی ، منفی‌بافی و بی‌اعتنایی به کار ادامه می‌دهند؟ در حالی که آنها باید به خاطر تمام تجربیاتشان در امور مشارکت داشته باشند. آنها استعداد و قریحه افراد جوان و پرتلاش را دارند و اصلا خودشان زمانی جوان و پرتلاش بوده‌اند. چیزی تغییر کرده است، باید بفهمیم آن چیست و متوقفش کنیم.
چرا بعضی کارکنان بی‌انگیزه کار می‌کنند؟
بعضی از کارکنان (و نه همه) از این نکته رنج می‌برند. این امر نتیجه اجتناب ناپذیر بالارفتن سن یا تجربه نیست. برخی حتی تا زمانی که بازنشسته می‌شوند فعال باقی می‌مانند. این حقیقت که همه کارکنان بی‌انگیزه نمی‌شوند باعث امیدواری است و زمینه‌هایی را برای از بین بردن و یا حداقل کاهش این مسئله فراهم می‌سازد.
بیایید در مورد یک فرد پرکار و جوان صحبت کنیم. او مشغول کار در حوزه‌ای می‌شود، چون معتقد است که استعداد انجام آن شغل خاص را دارد، به خوبی در آن کار پیشرفت خواهد کرد و ترفیع خواهد گرفت. او فکر می‌کند جایی را انتخاب کرده که ارزش کار او را می‌دانند. چه چیزی باعث می‌شود این فرد انگیزه‌اش را از دست بدهد؟ در اینجا چند احتمال بررسی می‌شود:
اهمیت برای رئیس
کارمند جدید حالتی از ترس ، احترام و شگفتی نسبت به مافوقش دارد. او زیاد درباره مسئول و نحوه کارش نمی‌داند، ولی ممکن است خیلی زود دریابد که رئیسش آگاهی چندانی ندارد و یا حداقل برای کاری که انجام می‌دهد مناسب نیست. او با این سؤال شروع به کار می‌کند که چه چیزی برای مافوق مهم است؟ این موضوع مربوط می‌شود به ارزشیابی کار. چون مسئول بیشترین قدرت را در ارزشیابی فعالیت‌ها دارد. اما در اکثر اوقات اساس و ضابطه ارزیابی را درک نمی‌کند: آیا او به لحاظ همسان بودن با مسئولان ، مثبت ارزیابی می‌شود و بالعکس؟ آیا...؟
یک نکته جالب هم این است که بعضی از کارکنان ساعی وقت اضافی می‌گذارند تا امور محوله را در زمان تعیین شده به اتمام برسانند. اما کارهایشان بعد از یک هفته مروری سطحی می‌شود. به همین لحاظ آنها فکر می‌کنند اگر بناست کار را با یک هفته تأخیر آن هم به این ترتیب بررسی کنند، دفعه بعد ما هم موضوع را آسان می‌گیریم و از وقت باقی مانده استفاده می‌کنیم.
سـ*ـیاست‌های ترفیع
وقتی کارمند جدید به تشکیلات ملحق می‌شود، به اطراف نگاه می‌کند و افراد مختلف را در موقعیت‌های متفاوت می‌بیند. همه چیز به نظر منطقی می‌آید، رئیس‌ها شبیه رئیس‌اند و رؤسای بالاتر مانند رؤسای بالاتر. او فرض می‌کند دلایل خوبی وجود دارد که چرا این افراد در آن موقعیت‌ها هستند. اما همانطوری که زمان می‌گذرد، می‌بیند موقعیت افراد تغییر می‌کند.
برخی از افراد جوان‌تر و کم تجربه‌تر در مقام مدیریت قرار می‌گیرند، متعجب می‌شود که به عنوان مثال چرا کارمند «الف» از کارمند «ب» که به نظر می‌رسید مشارکت بیشتری در امور دارد، موقعیت بهتری را بدست آورده است. چه ضابطه‌ای برای ارتقاء و تنزل درجه وجود دارد؟ او چه شانسی برای ترفیع خواهد داشت؟ این فرآیند الگوی بدی است، چرا که ممکن است از آن به بعد روی اموری تأکید کند که بیشتر مانع پیشرفت می‌شود.
عدم چالش در امور محوله
بعضا کارمند درمی‌یابد که مشغول انجام فعالیت‌هایی است که کمتر از قابلیت اوست. در مقابل فعالیت‌ها و پروژه‌های بزرگتر که هم اعتبار علمی به همراه دارد و هم پیامد مادی به نیروهای دیگر سپرده می‌شود و او طی زمان فقط نظاره گر آنهاست. به همین دلیل به جایی می‌رسد که از خود می‌پرسد برای این امور سطحی بود که سالهای عمر را صرف کردم و در مدرسه و دانشگاه آموزش دیدم؟
اتلاف وقت
یک فرد پرتلاش با تمام نیرو کار می‌کند. سخت فعال است و سعی می‌کند تا حد ممکن کارا و مؤثر باشد. اما به زودی می‌فهمد که مدام باید در جلسات غیرضروری شرکت کند و کارهای اداری بی‌ربط انجام دهد. به همین لحاظ از خودش می‌پرسد، هنگامی که کارهای بی‌فایده وقت من را تلف می‌کند و هیچ نظارتی صورت نمی‌گیرد که آیا من کار با ارزش انجام می‌دهم یا نه، چرا خودم وسواس داشته باشم.
نادیده گرفته شدن
اگرچه فرد برای قابلیت‌های منحصر به فردش استخدام شده است، اما درمی‌یابد کسانی هستند که فکر می‌کنند او باید شبیه افراد دیگر باشد. به نظر می‌رسد آنها می‌خواهند همه کارکنان قابل جایگزینی باشند. به قدری که بتوانند افراد را مانند مهره‌های سرباز در شطرنج به راحتی کنار بگذارند.
در مقابل این برداشت‌ها چه باید کرد؟
افراد فعال به واسطه مواردی که طی سالها می‌بینند و می‌شنوند بی‌انگیزه می‌شوند. اموری که دیدگاهشان را نسبت به فرهنگ کاری تغییر می‌دهد. این تجربیات با سیستم ارزشی که پایه‌های خودجوشی یا انگیزه درونی را فراهم می‌سازد تضاد پیدا می‌کند. در حالی که انگیزه درونی تنها نوع انگیزه است که واقعا کار می‌کند و به نتیجه می‌رسد. آیا دیدگاه اشخاص غیر واقعی است؟ خیر. چون این دیدگاه بر اساس اهداف و خط مشی‌هایی که سازمان‌ها مطرح می‌کنند، شکل گرفته است.
باید قبول کرد که تجسم فرهنگی افراد همانی است که از آنها خواسته شده است. شاید این وضعیت آگاهانه بوجود نیامده است. پس چه باید کرد؟ ما می‌دانیم که شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌خواهند مورد توجه باشند، فعالیت‌هایشان مورد استفاده قرار بگیرد و مردم از آنها قدردانی نمایند. برای رسیدن به این جایگاه سازمان‌ها باید با کارآیی بالا فعالیت کنند. لازمه این امر استفاده موثر از توانایی‌ها و تجربیات افراد است. بالطبع با قراردادن کارکنان با سابقه در این مسیر، می‌توانیم بی‌انگیزگی را از بین برده و یا حداقل کاهش بدهیم.
چگونه بی انگیزه بودن کارکنان را تقویت کنیم؟
رمان ۹۸ | دانلود رمان
نودهشتیا,بزرگترین مرجع تایپ رمان, دانلود رمان جدید,دانلود رمان عاشقانه, رمان خارجی, رمان ایرانی, دانلود رمان بدون سانسور,دانلود رمان اربابی,
roman98.com
